管理技巧

以心换心，长期同行

本质上，管理者与员工之间的关系是雇佣关系，员工付出价值，获得薪水，这就像市场的交易买卖，完全是你情我愿。当然，也有人可能会说，那应该是员工与公司之间的关系，虽然这么说才是准确的，但其实管理者作为企业的主要人员，很多也都手握着员工的生杀大权，所以与员工之间也应该是这种关系。

一管理者和员工之间的关系

不过，一个合格且优秀的管理者，如果仅仅把员工之间的关系看成是雇佣关系，那么就太过片面了，也不利于团队管理的发展。所以，管理者与员工之间至少还有以下三种关系的存在。

1.合作关系

团队的组成是要有着共同的目标，每个人为之奋斗，否则就如果一盘散沙，更别谈是一个团队，顶多也就是我们所说的团伙。管理者和员工之间，应该要有着一种特别的合作关系，达成共赢的状态，才是团队管理的目的所在。任何一方的胜利，都无法让团队长久，只会加剧团队的分裂。

2.师徒关系

好的管理者，应该要有帮助员工成长的意愿，也可以说是优秀管理者的义务。员工在团队里接受管理者的管理，通过管理者的带领，不断磨练，获得成长，是非常重要的一件事情。同时，帮助员工成长，会提高员工的忠诚度，让员工对团队的信任也更加坚固。

3.朋友关系

人都是有感情的，员工除了希望自己的管理者能够给自己带来报酬，带来成长，也希望在团队中获得精神上的抚慰。这种精神抚慰，用朋友之间的关系来比喻再好不过了，当管理者把员工真正当成是朋友的时候，才会让员工获得更高物质外的满足感，同样也是打造团队凝聚力的重要手段。

二选对人的重要性

人是公司尤为重要的资产，而在当前的知识时代，我们从事的是智力有关的工作，无法像工业时代控制人的效率，而是要想办法提高人的效能。因此，能不能把人的创造性激发出来是至关重要的。

正如稻盛和夫所说，人分为自燃型、可燃型、不燃型三类。自燃之人，如太阳般炙热、闪耀；可燃之人，如月亮般柔和、本分；不燃之人，如乌云般压抑、沉闷。不燃之人，不仅没有内在意愿，也无法推动他。他们对一切持否定态度，凡事漠不关心。这类人对于团队的发展不仅无益反而会成为阻力。可燃之人，需要借助外力的推动才能行动。需要对他们做出确切的安排，给出明确的标准和目标，同时进行适当的督促，才能让他们按照要求完成任务。而自燃之人有使命有理想，不仅能自我燃烧，还能将正能量传递给他人，这一类人是非常稀缺的。所以招聘到好的人非常重要，能降低管理成本。

三用发展的眼光培养人

选对了人后，更重要的是帮助员工。在我看来，上下级不是谁管谁的关系，而是谁帮谁的关系。相比之下，管理者更多的是要赋能，要重视培养员工，也要为下属提供资源和知识的支持，为员工提供帮助。

很多企业或者管理者不愿意培养人，因为会花非常多的时间和精力。但管理者必须要认识到，招聘员工时，他的能力可以匹配上业务的发展，但业务是变化的，如果不提高人的能力，那么他们迟早跟不上。

有一些管理者信奉金钱能够买来人才，当人能力跟不上就汰换，这样是无法沉淀企业文化的，要用发展的眼光培养人。

四员工激励  用心换心

管理者都清楚，激励在组织管理中是一个不可或缺的技能，也是个体行为研究的核心内容，激励与员工的工作行为、工作业绩和个人的满意程度有着直接相关的关系。我们的激励要符合人性，而且要特别注意个性化跟制度化之间的组合。

1.注意激励的时效性

激励的时效性很短，因为从人性的理解上来讲，人的欲望是无穷的，所以无论你动用什么样的激励手段，它的时效性都非常短。即使是长期的期权激励，时效性也只有两年。

也就是说当你把股权公布出去的时候，第一年第二年是会很有激励效应。但是两年过去之后，你就得讨论新的激励方案了。

如果你不讨论新的激励方案，这个激励效应就会被递减，就慢慢没有了。所以，你一定要注意激励的时效性。

2.激励制度化会变成保健因素

激励一旦制度化，就会变成保健因素。比如说制度化地发奖金，奖金就会变成保健因素；制度化地提供奖励措施，这些措施就会变成保健因素。

举个例子，如果在企业中，在两年的工作中，优秀者才得以晋升，那么晋升这件事就是激励因素。但是只要你让大家得到，好像我只要做满两年，我肯定会被提拔，那么晋升就会变成保健因素。

3.激励有时代性

激励有时代性，不同时代的激励，其实是不太一样的。

激励需要创意，是需要管理者付出创意和付出心血的一件事情，如果你不能去做创造，不能去付出心血的话，我觉得你就很难让这个激励变得很有效。

激励要有创意，一定要更新，一定要变

激励不是交易，激励就是以心换心，就是信任和授权。所以，希望大家能够把激励的措施用好，就会看到有团队、有伙伴、有人跟你长期同行。

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